Modèl de direcció viscut
Ens ubiquen entre el
2007 i el 2009, en una empresa mitjana que es dedicava principalment al
transport d’energia elèctrica, obra civil així com el sector ferroviari, tenint
en aquest el focus mes important d’actuació. Una organització d’àmbit
internacional però que la major part del volum de negoci es concentrava en
territori espanyol. L’empresa tenia la seu a Sevilla on lògicament hi havien
les principals instal·lacions (amb pistes de pàdel i jacutzi incloses) i era on
es trobava el Cap Supré amb els directors de les diferents arees (RR.HH,
Compres, I+D+S, Màrqueting, etc.). Concretament jo, em trobava a la delegació
de Barcelona on ostentava el carrec de Cap d’obra. A les oficines (on apenes hi
caviem, hi constàvem: el Director Regional, el Cap de grup (coordinador dels
diferents caps d’obra), el Cap dels encarregats, 3 Caps d’obra, un
Contable-Delegat de RRHH i una Secretaria.
L’empresa en qüestió presentava una estructura totalment piramidal, per
a res convergíem amb els nostres iguals de les altres delegacions, sols el dia
de la ‘gran reunió’(un cop l’any). Aquell dia lluny d’escoltar un gran discurs
positiu ple de força i vitalitat ens acomiadávem amb les següents paraules
sortides amb veu greu de la boca del ‘gran jefe’: ‘.....y sinó...., ya saben
donde esta la puerta’. Amb aquest només hi teníem contacte aquell dia també, a
no se que et truques ell durant l’any per a donarte una bona escridassada si
alguna cosa no havia sortit del tot bé, ja que per altra banda els 3 caps
d’obra de la oficina teniem terminantment prohibit, per ordres del Cap de grup
com del Director regional, posar-nos en contacte amb ell (a no ser que fora
sota la seua supervisió/ordre). L’organització tenia anys d’experiència en el
sector. Hi havia gent amb molta experiència i un gran coneixement en la matèria
com ara passava amb el Cap de grup i el Cap dels encarregats. Ambdues persones
eren ‘gats vells’ i amb una mes que dilatada experiència, però contràriament a
lo que es podria pensar, eren increïblement recelosos a l’hora de mostrar el
seu coneixement i posar-lo a l’abast de tothom. Tots dos junts formaven un
tàndem amb un potencial molt elevat, però quan arribava l’hora de treballar
colze a colze amb els altres caps d’obra la cosa canviava radicalment. Tota la
fluïdesa que podies observar entre ells, es convertia en un feixuga càrrega que
era impossible seguir. Els 3 caps
d’obra havíem parlat en ells mes d’un cop, el perquè quan havien de treballar
amb nosaltre canviaven d’actituds i entreven en un passotisme extrem. Sempre
ens deien el mateix: ‘teneis que aprender’; però ells no estaven disposats a
ensenyar. Per una altra banda el
Director general sobre el paper era el responsable de cordinarnos a tots i fer
que tots reméssim cap a la mateixa direcció, ja que com deia; sobre el paper
esta per sobre de tots. Paradigmaticament, el Cap de grup i el dels encarregats
(aquest no tant) tenien el poder de fer i desfer al seu gust fins i tot les
tasques del propi Director general (tot fent una trucada al ‘cap supré’, entre
això i que era molt despistat mai podia fer el que tenia programat. Es podien
observar com a grups d’interessos i de gent dins de la petita oficina que per
tal de satisfer-los desmostaven la programació de qualsevol. Tot això feia que
la confiança amb ells fos nula, així com el sentiment de seguretat. Per a ells la estructura de la organització era
primordial i les persones que hi convergien en ella un segon pla, sinó un
tercer, fe d’això es la llarga llista d’altes i baixes de personal que es va
produir durant el temps que hi vaig ser. L’autoritat era inqüestionable, el que
ells deien era inamovible. Tot havia de passat sota el seu control d’una forma
exagerada i mai dipositaven la mínima confiança en els caps d’obra quan aquest
intentaven proposar millores. Sempre recordaré un seguit de frases que des de
el segon dia que vaig entrar a treballar es van convertit en manaments: ‘entre
el dia y la noche no hay frontera’, ‘lo que te dade comer es esta empresa, así
que te debes a ella’, ‘si hace falta, le besas los pies al papa’.... En ment
només hi tenien les paraules: ‘producción, producción y producción’.
Analitzant tot lo exposat; fets, actituds, conductes, etc. es pot
deduir fàcilment que a l’empresa on vaig exercir professionalment gairebé 2
anys el que hi havia era una clara figura de ‘Directius-Instructors’ tant a
nivell de delegació com corporatiu. Extraient punts comentats en el text i analitzant
els conceptes desenvolupats en la teoria podem observar tot un seguit de concordàncies
que donen fonament a les conclusions obtingudes. Alguns d’aquests conceptes
son: la carència de discursos motivadors i encoratjadors, la no compartició de
la informació, la no inspiració de confiança ni seguretat, poca capacitat
d’influir i comunicar, l’elevat grau d’autoritat, el fet de donar tanta
importància a la producció i preocupar-se minimament del personal que hi havia
a càrrec de la organització. De
vegades semblava que el Director regional vulgues o intentes reduir el cercle
de proximitat entre els caps d’obra però tot quedava allí, en un intent mai
tenia mes transcendència. Personalment sempre vaig pensar que ell havia sentit
a parlar del canvi que estaven duent a terme grans empreses sobre la orientació
de la figura del Directiu al Lider, però que mai havia invertit una estona es
estudiar o mirar en que consistia aquest canvi. Un cop analitzats aquest punt
en la sessió de teoria em sento al afirmar que el nostre Director regional no
disposava d’habilitats ni competències per a exercir de Lider. El grup podia i
funcionava igual tant amb la seua intervenció com sense ella, així no sense el
cap de grup i d’encarregats que eren qui realment tenien la major part d’informació
i de poder. M’atreviria a dir que la figura del líder era totalment inexistent
en aquesta empresa.
Modèl de direcció/lideratge ideal
Sempre
havia imaginat que m’agradaria treballar en una organització on pugues gaudir
de plena llibertat i on l’autoritat hi fos present en la sua mínima expressió,
on la relació amb els companys fos plena de sinergies positives. Una
organització on la confiança, el respecte i la seguretat fossen els pilars de
la seua política interna en quant a la relació interpersonal entre els seus
propis integrants. Malauradament mai, al llarg de la meua experiència
professional, hi havent passat per 5 empreses de caires totalment diferents, he
aconseguit trobar una mínima representació d’aquests punts que acabo de
descriure.
Durant
la realització d’una de les assignatures cursades fins al moment en la titulació
de Enginyeria en Organització Industrial, la de Competitivitat e innovació a
l’empresa, sens va presentar el funcionament i les polítiques d’una de les
empreses mes importants a nivell mundial en quant a innovació i creació d’idees
i productes: IDEA. Vaig quedar extraordinàriament sorprès del funcionament
intern de la pròpia organització, totes les meues expectatives mencionades
anteriorment: llibertat, confiança, seguretat, respecte i treball en equip entre
d’altres van quedar totalment ridiculitzades en veure el funcionament intern
d’aquesta empresa (part 1: http://www.youtube.com/watch?v=oUazVjvsMHs&feature=related,
part 2: http://www.youtube.com/watch?v=_civr9fr4iw&feature=related,
part 3: http://www.youtube.com/watch?v=zddv5Bv7da8&feature=related), mai hagués imaginat que es pugues arribar a uns extrems tant marcats
i que es pugues assolir tant d’èxit.
Després
d’observar el vídeo podem observar tot un seguit de pautes, conductes, actituds
i maneres de fer que donen una clara visió de com es la figura d’un bon líder.
Queden perfectament representades les habilitats i competències que ha de tenir
un líder; com son la capacitat d’influir i l’habilitat de comunicar de forma
passiva, sense fer us de l’autoritat. Els líders influeixen democràticament aconseguint
la total intervenció dels membres del equip per a l’assoliment de les metes i
objectius tot fomentant sinèrgies molt poderoses. La figura del equip sempre
esta per damunt del responsable del grup, el qual procura que els membres es
sentin valorats i respectats. El lider innova, participa en el desenvolupament
d’idees, diposita confiança en el seu equip, qüestiona la realitat i en centra
en les persones com a tal. Per una altra banda les característiques
organitzatives d’aquesta empresa es corresponen perfectament a les
definides teòricament en les
empreses riques en coneixement: unitats basades en productes/mercats,
integració de staff (pensadors), combinació flexible d’unitats i equips, la
descentralització, coordinació per mig de la discussió i la no utilització de
la jerarquia. Així doncs podem identificar un tipus de lideratge-delegatiu.
Sens dubte, aquest es el model de lideratge en el que m’agradaria trobar-me en
un futur.
Bibliografia / Webgrafia
·
Apunts de
classe
