PROBLEMA
Ens situem entre el
2007 i el 2009, en una empresa mitjana que es dedicava principalment al
transport d’energia elèctrica, obra civil així com el sector ferroviari, tenint
en aquest el focus més important d’actuació. Concretament jo, em trobava a la
delegació de Barcelona on ostentava el càrrec de Cap d’obra junt amb dos
companys mes, un de la mateixa edat (24 anys) i l’altre dos o tres anys mes
gran. A les oficines, hi constàvem: el Director Regional, el Cap de grup
(coordinador dels diferents caps d’obra), el Cap dels encarregats, 3 Caps
d’obra, un Comptable-Delegat de RRHH i una Secretària.
L’empresa en qüestió presentava una estructura totalment piramidal.
L’organització tenia anys d’experiència en el sector. Hi havia gent amb molta
experiència i un gran coneixement en la matèria com ara passava amb el Cap de grup
i el Cap dels encarregats. Tots dos junts formaven un tàndem amb un potencial
molt elevat, però quan arribava l’hora de treballar colze a colze amb els
altres caps d’obra la cosa canviava radicalment. Tota la fluïdesa que podies
observar entre ells, es convertia en un feixuga càrrega que era impossible seguir. Els 3 caps d’obra havíem intentat
parlar en ells més d’un cop sobre el fet de que quan havien de treballar amb
nosaltre canviaven d’actituds i entraven en un passotisme extrem. Això era molt
frustrant i desmotivador de cara als tres caps d’obra. Sempre ens deien el
mateix: ‘teneis que aprender’; però hi havia la sensació de que ells no estaven
disposat a ensenyar. Per una altra banda
el Director general sobre el paper era el responsable de cordinarnos a tots i
fer que tots reméssim cap a la mateixa direcció, però no era així. Paradigmaticament,
el Cap de grup i el dels encarregats (aquest no tant) tenien el poder de fer i
desfer al seu gust, tot desprogramant de cap a peus la feina que els caps
d’obra havien estat dies planificant. Tot això feia que la confiança amb ells
fos nul·la, així com el sentiment de seguretat.
Dintre l’organització s’hi identificaven els carrecs, però les responsabilitats
no estaven definides enlloc, la comunicació com a tal també era inexistent.
Per als caps l’interes personal era primordial i les persones que
convergien en la organització es situaven en un segon pla, fe d’això es la
llarga llista d’altes i baixes de personal que es va produir durant el temps
que hi vaig ser. L’autoritat era inqüestionable, el que ells deien era inamovible.
Molts cops s’equivocaven però mai reconeixien els seus erros. L’ambient de la
oficina no era tampoc agradable, qüasi mai s’hi denotava alegria. Quant els
caps d’obra intentaven proposar millores, la negació continua era l’única
resposta que obteniem. Altrament, els sous eren totalment tancats, ja
treballessis 8 o 24 hores al dia, diumenges o festius, el sou a final de mes
sempre era el mateix. Altramnet no hi havia companyerisme (si amb els caps
d’obra, però no amb els superiors) i la possibilitat de creixement semblava
nul·la.
Tots aquests fets repercutien en una enorme desmotivació per part dels
caps d’obra.
Com es podría millorar la
situació dels cap d’obra?
PERSPECTIVA
Si analaitzem la situació, podem observar tres individus (caps d’obra)
joves, aproximadament de la mateixa edat, recentment titulats que van coincidir
al mateix lloc de treball a la mateixa emrpesa. Molt possiblement va ser la
primera feina que van desenvolupar com a enginyers per lo que la motivació no
els devia faltava pas. Observant el problema doncs, podem identificar un greu
obstacle per al creixement tant personal com professional dels caps d’obra.
En la despcripció del cas podem identificar un seguit de greus
problemàtiques que corroboren aquests obstacles, entre les més importants podem
trobar: relació molt limitada entre els caps d’obra i el cap de grup,
incomunicació, responsabilitats no definides, desconfiança, pessimisme,
interesos personals, problemes de remuneració, falta d’honestitat,...
Les caraterístiques aquí descrites ens fan pensar que el més
adequat hagues sigut adoptar i apostar
per una Perspectica Humanística motivacional sobre els tres joves
treballadors tot resaltant la capacitat del individu per aconseguir el su
creixement amb la finaliat d’aprofitar l’impetu i les ganes de treballar dels
tres joves. Dintre d’aquesta perpectica podem situar la Teoría de les Necessitats
de Maslow entre altres. Entre aquestes altres teoríes també podrem fer ús de la
de Mc Clelland.
SOLUCIÓ PROPOSADA
·
Posicionarse com a veritable líder
del grup.
·
Definir objetius realistes i
mesurarlos regularment.
·
Definir responsabilitats.
·
Estimular la comunicació.
·
Fomentar l’ensenyament i
l’aprenentatge.
·
Identificar els valors dels
empleats.
·
Potenciar la vitalitat i
l’entusiasme.
·
Tractar els empleats com a
persones.
·
Assumir les diferències
individuals.
·
Alentar la partcipació i la
col·laboració.
·
Fer ús del reconeixement.
·
Incitar al personal a exposar els
seus critèris sobre els projectes.
Tots aquest punts formen part d’una serie de directrius i competències
que són fonamentals per aconseguir una bona dinàmica de grup i parcialement la
motivació del mateix. Diem parcialemnt, ja que segons la teoria de Maslow, cada
individu respon a unes necessitats concretes, això implica que cadascun dels
membres pot necessitar uns estimuls o uns altres per aconiseguir el màxim de
motivació. Veure video: http://www.youtube.com/watch?v=Oun2OnQjpIA&feature=related
En el cas que ens aten, i que estem treballant, donat que els tres joves
comparteixen una seríe de característiques prou importants podríem cometre l’error
d’encasellarlos a tots en el mateix nivell de necessitats, a priori es cert que
casen amb un perfil determinat, però no sabem que hi ha una mica més enllà.
Per tal d’evitar aquest error, i poder extreure el màxim d’ells, es
fonamental que una vegada introduits els punts inicials, el delegat de la
organització sigui capaç d’analitzar cadascun dels membres del equip i poder
identificar així amb més exactitut quines son les necessitats reals de cadascú.
D’aquesta manera podrá definir unes pautes de motivació més personalitzades,
destinades a satisfer aquestes necessitats o les del nivell superior,que una
vegada induïdes repercutiran en un major benestar personal i motivacional que a
la vegada es correspondra en un augment del rendiment del grup.
En la presentció del cas, es pot obervar com els joves treballadors
realment tenien interes en la feina tan com en creixer professionalment com es
despren del fet que intentaven establir una comunicació amb el cap de grup.
Volien assumir responsabilitats i lluitar conjutnament per l’èxit professional
per aconseguir un cert prestigi, i per
que no, aconseguir unes relacions interpersonals amistoses. Aquesta també
hagues pogut ser una bona via per a desenvolupar un plà de motivació efectiu.
FULL MONTY, es una pelicula en la que es poden identificar molt bé
algunes les diferents necessitats de la piràmide de Maslow i reflectiex com en
una bona motivació/necessitat (provingue d’on provingue aquesta motivació) es
poden aconseguir coses impensables. Recomanen la seua visualització sense
perdre de vista la teoría de les necessitats de Maslow. Seguint el link, podem
fer una descàrrega directa:
·
Apunts de classe
0 comentarios:
Publica un comentari a l'entrada